「ジョブ型雇用」と人財育成を考える
「ジョブ型雇用」をご存知ですか?
ポジションの職務を明確にし、そのポジションに求められる能力を持つ人財を配置するという人事制度です。
従来、多くの日本企業において主流であった「メンバーシップ型雇用」と対比して語られ、コロナ禍でのテレワークの増大やデジタルの進展に伴うIT人財の需要増といった時代背景もあり、一躍注目されています。
今後、ジョブ型雇用が増えていくと思われる中で、企業は社員の育成についてどのようなスタンスを取るべきなのでしょうか?
「ジョブ型雇用」と「メンバーシップ型雇用」
まずは、「ジョブ型雇用」と「メンバーシップ型雇用」の違いを考えてみましょう。
今回のお話はどちらの雇用形態が良い、悪いという話ではありません。
それぞれの特長を理解し、如何にして企業で働くひとが持っている能力を発揮し成果を上げられるか、その方法を模索したいと思います。
今回のお話はどちらの雇用形態が良い、悪いという話ではありません。
それぞれの特長を理解し、如何にして企業で働くひとが持っている能力を発揮し成果を上げられるか、その方法を模索したいと思います。
「ジョブ型雇用」とは何か?
「ジョブ型雇用」とは、社内の各ポジションの職務とそれを遂行するために求められる能力を明確にし、その職務をこなす人財を配置するという制度です。
そのポジションに就くのに学歴や社歴は考慮されません。あくまでもその職務を遂行する能力があるか否かの一点です。そのポジションが何らかの理由によりなくなる、または職務遂行能力に著しく欠けると判断された場合は退場を余儀なくされます。
「適材適所」という言葉がありますが、この制度は仕事に人を付けるものですので「適所適材」と言い換えたほうが良いかもしれません。
そのポジションに就くのに学歴や社歴は考慮されません。あくまでもその職務を遂行する能力があるか否かの一点です。そのポジションが何らかの理由によりなくなる、または職務遂行能力に著しく欠けると判断された場合は退場を余儀なくされます。
「適材適所」という言葉がありますが、この制度は仕事に人を付けるものですので「適所適材」と言い換えたほうが良いかもしれません。
多くの日本企業で主流な「メンバーシップ型雇用」とは?
「ジョブ型雇用」の対比で語られることの多い「メンバーシップ型雇用」とは何でしょう?
元々は「メンバーシップ型雇用」などという言葉はなく、所謂日本型と言われる「新卒一括採用」「年功序列」「終身雇用」「職能型等級」等々の人事制度や雇用形態をひとことで表現したことばです。
職種を限定せずゼネラリストとして一括で採用し、ジョブローテーションで適正を見極めつつ、時には本人の希望も取り入れながら長く会社に貢献してもらうことを前提としています。
長く勤めることにより給料は上がっていき、退職金も手厚いなど長期間働いてもらうことを期待するものです。
各社人事の主導のもと、異動や転勤が頻繁に行われ、原則ひとに仕事をつける「適材適所」の考え方です。
職務と職務の境界も曖昧になりがちで、専門人材が育ちにくく高度なIT人財の需要が高まっている現代にはそぐわなくなっているのも事実です。
元々は「メンバーシップ型雇用」などという言葉はなく、所謂日本型と言われる「新卒一括採用」「年功序列」「終身雇用」「職能型等級」等々の人事制度や雇用形態をひとことで表現したことばです。
職種を限定せずゼネラリストとして一括で採用し、ジョブローテーションで適正を見極めつつ、時には本人の希望も取り入れながら長く会社に貢献してもらうことを前提としています。
長く勤めることにより給料は上がっていき、退職金も手厚いなど長期間働いてもらうことを期待するものです。
各社人事の主導のもと、異動や転勤が頻繁に行われ、原則ひとに仕事をつける「適材適所」の考え方です。
職務と職務の境界も曖昧になりがちで、専門人材が育ちにくく高度なIT人財の需要が高まっている現代にはそぐわなくなっているのも事実です。
「ジョブ型雇用」を見据えた人財育成はどうあるべきか
ポジションがなくなる、あるいはそのポジションの職務遂行能力に欠ければ解雇されるという、欧米型のドライなジョブ型には一気に移行することはないでしょう。
しかし、異動はあるものの職務記述書で各ポジションの職務を明確にし、その職務遂行のために求められる能力を明らかにした上で人を配置するという、いわば日本独自のジョブ型の導入は今後進んでいきます。
このような状況下で、企業は人財育成についてどのように考えるべきなのでしょう?
しかし、異動はあるものの職務記述書で各ポジションの職務を明確にし、その職務遂行のために求められる能力を明らかにした上で人を配置するという、いわば日本独自のジョブ型の導入は今後進んでいきます。
このような状況下で、企業は人財育成についてどのように考えるべきなのでしょう?
メンバーシップ型では階層別研修とOJTが中心だった
メンバーシップ型では、新卒一括採用が一般的でありゼネラリストとしての育成を指向していたため、階層別研修が盛んでした。
これは入社5~10年目までは、護送船団方式のように同じ年次の社員の職務遂行能力を平等に上げていくために行われるものです。
そして職場においては、日常業務を通じての職場内訓練(OJT)が中心となります。
上司や先輩社員が親方のようになって、配属された社員に業務を経験させながら職務遂行能力を上げます。
これらの方法は、かつてのように経済が右肩上がりで多くの企業が業績を伸ばしていた時代には適していても、変化の激しい現代では対応できなくなっています。
これは入社5~10年目までは、護送船団方式のように同じ年次の社員の職務遂行能力を平等に上げていくために行われるものです。
そして職場においては、日常業務を通じての職場内訓練(OJT)が中心となります。
上司や先輩社員が親方のようになって、配属された社員に業務を経験させながら職務遂行能力を上げます。
これらの方法は、かつてのように経済が右肩上がりで多くの企業が業績を伸ばしていた時代には適していても、変化の激しい現代では対応できなくなっています。
ジョブ型に求められる人財育成のやり方
ジョブ型になったときに企業はどのようにして人財を育成すればよいのでしょうか?
まずは、ポジションごとに求められるスキルを明確に定めること、そしてそのポジションについている社員の実際の能力を査定しギャップを明らかにすること、最後にそのギャップを埋め業務遂行能力を上げるために必要な学習の機会を提供することです。
マネジャーはメンバー一人ひとりと対話をしながら育成計画を立て実行します。
前回のブログでも記述したように、学習機会を全てを内製化するのではなくオンラインで自主的に学べる場を提供することでも良いでしょう。
まずは、ポジションごとに求められるスキルを明確に定めること、そしてそのポジションについている社員の実際の能力を査定しギャップを明らかにすること、最後にそのギャップを埋め業務遂行能力を上げるために必要な学習の機会を提供することです。
マネジャーはメンバー一人ひとりと対話をしながら育成計画を立て実行します。
前回のブログでも記述したように、学習機会を全てを内製化するのではなくオンラインで自主的に学べる場を提供することでも良いでしょう。
さいごに
企業に属する社員も一人ひとりが自分のキャリアを考え、常にスキルアップのために学習する姿勢が求められます。
かつてのように会社が何も言わなくても護送船団式に引き上げてくれる時代は過去のものです。
企業は「学びの機会は提供するが、何を学ぶべきかは社員一人ひとりが自覚を持って考える」ということを認識させることも重要です。
兵庫県芦屋市のライスブック・コンサルティングファームでは、神戸市や芦屋市、西宮市を中心に経営コンサルティングや人財育成のための研修プログラムの実施などの事業を展開しています。お気軽にご相談ください。
かつてのように会社が何も言わなくても護送船団式に引き上げてくれる時代は過去のものです。
企業は「学びの機会は提供するが、何を学ぶべきかは社員一人ひとりが自覚を持って考える」ということを認識させることも重要です。
兵庫県芦屋市のライスブック・コンサルティングファームでは、神戸市や芦屋市、西宮市を中心に経営コンサルティングや人財育成のための研修プログラムの実施などの事業を展開しています。お気軽にご相談ください。